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品牌故事造就產品成功關鍵

2020-02-15 09:21:25品牌策划 11人已围观

故事如何成就王者?

从荷马的史诗到马可波罗的游记、莎士比亚的历史剧、艾茵·兰德(Ayn Rand)的小说以及史蒂夫·乔布斯的传记,故事一直是推动人类进步的强大动力。故事改变理念,产生影响。

当华尔街的交易员在考虑一只股票时,他们经常问:“故事是什么?”在寻找风险投资人时,创业者讲出好故事才能获得投资。现在,甚至有工作室提供专门的训练。原始信息入脑,故事则入心。

故事能给人留下深刻的印象。几十年来的大脑研究表明,故事比事实的影响力更持久。1969年,斯坦福一项“用叙述性故事进行系列学习”的研究显示,与记忆随机词汇相比,学生通过故事记住的单词量要多 6~7 倍。

在 21 世纪初,克莱蒙特研究院教授保罗·扎克(Paul Zak)发现,引人入胜的人物故事确实提高了大脑中的催产素含量。催产素是一种产生移情的化学物质,能促进合作与理解—在试着说服别人“非同凡想”(Think Different,苹果公司的广告语)时非常重要。扎克写道:“我的实验显示,带有情感色彩的人物故事能更好地传达说话人想表达的要点,也更容易在几周后被回想起来。”对于长期以来商业领域的行为模式,扎克犀利地指出:“从效果来看,讲故事秒杀 PPT(演示文稿)演讲。”

 

这就是为什么品类设计者要讲故事。在获得市场或技术灵感之后,在发现和定义了正确的品类之后,你必须构思一个品类故事,也就是说,你必须有一个伟大的理念。

 

理念向世界表明你的公司是有使命感的,而不是以竭尽所能赚钱为目标。它构造了你的品类瞄准的新问题,使你成为答案。如果一个人能说清楚你的问题,你相信他一定有解决方案。比尔·克林顿说:“你的痛苦,我感同身受。”于是,他赢得了两次总统大选。罗纳德·里根问:“你比 4 年前过得更好吗?”于是,他打败了吉米·卡特。政治家精于此道。

 

一个伟大的理念会把人们喜爱的公司、产品和品类从人们只是忍受的那些里面分离出来。当开始思考理念的时候,你能轻易看到一家有伟大理念的公司和一家没有理念的公司之间的差别。在零售商店,你能感觉到 WholeFoods 有明确的理念,围绕健康美食产品建设。而Safeway 除了卖食品之外,似乎完全没有理念。西南航空有明显的理念,美联航则没有。苹果公司有理念,微软没有。

 

理念引导市场接受并拥护公司的愿景,经历与创始人一样的顿悟。故事引领潜在的消费者开启 from/to 的旅程,他们因而了解缺失的是什么以及为什么你的公司能解决。理念必须改变人们的想法,这样他们才会摈弃旧的思维方式,开始相信新的东西。理念必须在情感层面上打动人们。没人记得你说了什么—但是他们记得你带给他们的感受。那种感受可能是对即将到来的新事物的兴奋,也可能是对错过机会的担心。一些最棒的理念让人们觉得:“天哪,我没有!我必须有!”要触动人们的情感,理念必须是人话。它必须简单、直接、发自肺腑。语言很重要!人类历史上没有任何人是被懒散的商业废话感动到哭或笑的。你的商业故事比你的商业实际更重要。听起来太离谱?也许吧,但相关大脑研究证明这是事实。人们与故事产生连接,并且很容易记住故事—即使是那些以分析事实为生的人。

 

理念讲述的是有头有尾的故事。它向世界表明,为什么这个品类和品类创造者与众不同。一个围绕“更好”构建的理念是把你的解决方案和消费者已经知道的解决方案做比较。“更好”会增强你试图打败的品类王(根据定义,不是你)的力量。如果消费者认为两家公司在争“更好”,他们便会选择品类王,或者在没有明显的王者时选择最低价。一个伟大的理念让你脱离“更好”的战争,进入只有自己的不同领域。

 

一个执行良好的理念赋予公司一种身份和文化。它变成指引你进行优先级排序的看不见的手。它吸引合适的员工加入公司,引入合适的投资人,构造合适的生态系统,同时顺便赶走那些不想逗留的人。最终,理念主导了公司的战略。一个伟大的理念指引管理层做出每一个决定和采取每一个行动。理念帮助员工本能地感知怎样做才能与公司的战略一致。最伟大、最长久的公司骨子里有一种理念。

 

如前所述,根据史上最伟大的理念之一,马克·贝尼奥夫打造出 Salesforce。在大型软件的时代,在云计算发出第一缕微光时,贝尼奥夫大声说,Salesforce是“软件的终结者”。它是不同的。它是有前瞻性的。它挑战现状。它赋予 Salesforce 把消费者从传统的商业软件中解放出来的使命。它帮助公司获得媒体的关注。除了“终结软件”的口号,贝尼奥夫就 Salesforce 的不同之处构建了一个更深层次的理念。它把 1% 的股权用来做慈善,试图推动一种新的企业责任。它会对社会问题发声。它是行业海盗,挑战传统。“企业无法拥有自己,”贝尼奥夫回忆那些决定时说,“不管怎样,企业能拥有的是个性。”这种个性决定了行为。“我们像人们期望的那样行动,这使他们觉得和我们产生连接,”贝尼奥夫写道,“那是一种情感的连接,是任何竞争对手无法偷走的财产。”为了解释这个观点—几年后的 2015 年,当印第安纳州通过歧视同性恋的法律时,贝尼奥夫高调表态,使Salesforce 在美国闻名。这种表态看上去是真实的,并不是噱头,因为那就是真实的表态。这种表态符合 Salesforce 长期秉承的理念,最后提高了 Salesforce 在技术领域的声誉。

 

围绕精美设计、用户体验以及各种苹果设备、服务与软件之间的无缝衔接,史蒂夫·乔布斯领导的苹果公司发展出一个强大的理念。一旦那个理念形成了,当苹果公司推出iPhone 和 iPad这样的新产品时,就会给人一种感觉:苹果公司当然会那么做。当企业有了强烈的理念时,他们的行动看上去总是必然的。

 

GoPro通过不同的理念创造了一个完全的商业现象。事实上,它的理念一大部分是它所谓的“理念相机”。尼克·伍德曼酷爱冲浪,为了拍下他遇到的每一波惊涛骇浪,他捣鼓出一台能绑在身上的、粗糙的防水相机。2004 年他创办 GoPro 时,常规的相机市场已经变得疲软。伍德曼强调,GoPro相机的不同点不仅在于可穿戴,它的不同点在于背后的大胆、冒险和极限运动精神。购买 GoPro 相机的人觉得自己是这种文化的一部分,他们迅速把视频放到网上、赢得粉丝。到2012 年,GoPro 一年卖出的相机数量超过 200 万台,而用户的视频在 YouTube 上播放了数亿次。“他们像创可贴或棉签那样迅速垄断了想法,人人都把这类镜头叫成GoPro镜头,或者认为一定是用 GoPro 拍的。”后来为 GoPro代言的冲浪巨星凯利·斯莱特(Kelly Slater)说。当你的品牌成为品类代名词时,你就知道自己是品类王了。GoPro变成新的相机和内容领域的品类王。索尼和其他大型电子产品公司试图进入这一领域但失败了。它们的相机也许更好—事实上,GoPro的相机相对来说有点难用—但是这些竞争对手没有理念。它们与目标市场没有建立连接。2014 年,GoPro上市,几天后股价涨幅超过 100%,市值达到 30 亿美元。到2015 年年末,GoPro 股价暴跌,因为它最初的品类潜力渐渐耗尽,而且GoPro拓展潜在市场的行动迟缓。它的命运如何,还有待观察。

 

我们在职业生涯中,感受过伟大理念的力量。如前所述,在21 世纪初期,阿尔、克里斯托弗和戴夫共同帮助 Macromedia 打造了一个新的品类和理念。这个理念以“体验第一”、体验设计和一套新的富互联网应用产品为核心。这个理念讲“体验第一”的故事,影响了 Macromedia 的战略决策。戴夫和克里斯托弗在水星互动时,他们用 BTO(Business Technology Optimization,业务技术优化)的理念帮助公司重新定位,找到新品类。2006 年,惠普以 45 亿美元收购水星互动时,惠普企业业务负责人安·利弗莫尔(Ann Livermore)说,惠普收购水星互动一半是因为 BTO。

 

我们不是说,没有伟大理念的公司一定不成功。Safeway 和美联航都是巨型公司,但是它们没有理念,必然不是品类王。因此,它们的利润低、股价一般,或许它正吞噬着大部分员工的灵魂。

 

接着说说推特——另一种理念故事。回到 2008 年,推特崭露头角之后,凯文在硅谷丘吉尔俱乐部一个活动的舞台上采访了埃文·威廉姆斯(Ev Williams),问起威廉姆斯会怎样描述推特的前景和品类。“我能感觉到什么会爆发、为什么会爆发,这是一种直觉,我说不清,”威廉姆斯回答,“我的两个合伙人,杰克·多尔西(Jack Dorsey)和比兹·斯通(Biz Stone),总是对推特有宏大的愿景。公司里有共识,我们正在把人们联系起来,每天都听到我们怎样改变了人们交流的方式。我们觉得是某种有渗透性的东西。”用我的话说就是,我们没有理念,我们没有战略,我们在观察用户做什么,只起促进作用。(顺便说一句,推特的看法一直是这样。)推特是幸运的,它在对的时间做了对的事,中奖了。你也可以希望自己中彩票。但我们想说的是,拥有一种理念,是另一个增加你胜算的方法。它有助于你把最初的灵感变成重要的企业、产品和品类。

 

在 21 世纪初,我们遇到了一家面向企业用户、完全理解品类王战略的公司:Tableau 软件公司,一家位于西雅图的“可视化分析”公司。Tableau 的理念不像 Salesforce 的“终结软件”那样咄咄逼人,但其微妙之处更适合公司高冷的学术气质。

 

Tableau的故事要从斯坦福大学 8 教授帕特·汉拉恩(PatHanrahan)和他的博士生克里斯·斯托尔特(Chris Stolte)说起。斯托尔特的研究方向是如何通过把信息转换成交互式可视化图形来查找和分析数据。当他们的工作取得进展时,他们与克里斯汀·查布特(Christian Chabot)合作,在 2013 年共同创办了Tableau。查布特曾经是数据分析师、创业家和风险投资人。

 

一开始,三人认为,他们能提供与以往不同的产品。企业用户市场已经有许多“商业智能”软件产品、分析引擎和报表软件包。这些产品通常需要几万甚至几十万美元,而且受过数周培训的人才会使用。这些产品能帮助企业整合与分析大量的数据集,但它们有和 CRM 软件类似的问题:太贵,太难操作。Tableau 看到了变化正在发生。它可以让用户从昂贵、复杂的产品转向更可视化、简单、美观的软件。更重要的是来自Salesforce 案例的提示——Tableau 可以让更多人对数据分析从一无所知变成能够使用这种技术。“我们对原有品类进行彻底改造,发明了对人们来说适用范围更广、作用更大的东西,”查布特向我们陈述了Tableau 理念的精髓,“这是一款为仅仅是好奇、喜欢或想查看和理解数据的人准备的软件。”

 

当 Tableau 提炼出自己的理念时,它意识到必须讲一个人们从未听过的故事。它必须让不是数据专家的人相信自己可以使用强大、易操作的分析工具。它还必须宣传Tableau将要解决的问题。它必须说明,数据怎样帮助人们更好地理解自己的工作和生活。Tableau的理念——“向那些并不知道自己需要可视化软件的人销售新型可视化分析软件”主导了公司重要的行动。查布特注意到,很难用语言解释Tableau及其好处。因此,Tableau推出全功能免费试用版,当时,这在分析软件领域很新鲜。这样,许多人可以试用产品。然后,Tableau 进一步推出了Tableau Public,基于云的Tableau免费版,于是更多人能体验它的技术。

在早期,Tableau为传播品牌并帮助自己的粉丝分享看法发起了用户大会。第一次用户大会在西雅图精品酒店举办,吸引了50人参会。到2015年,约1万人参加了大会,这次是在拉斯韦加斯。如前文所述,企业品类比消费者品类发展慢,Tableau的可视化分析软件需要10年才能真正发展起来。然而,2014年Tableau就火了。它的收入达到4亿美元,并成功上市,成为这种新型可视化分析软件领域无可争辩的品类王。自始至终,成为品类王的关键都是采取和坚持一种独特的理念,让它影响公司运营的各个方面。不过,我们想说,理念不是新概念。在 20 世纪 90 年代,一个独特的理念就像有魔力的药剂,能为计算技术发展插上翅膀。事实上,Palm Computing(曾经是著名的手持设备制造商)的创始人杰夫·霍金斯(JeffHawkins)对理念的修正就极为成功。

 

在20世纪90年代初期,许多企业家、投资人和大公司对小巧、便携的数字设备极感兴趣。霍金斯便在其中一家公司工作。这家公司叫GRiD,推出了GRiDPad。类似的公司还有推出EO的GO,推出Zoomer的卡西欧,联手推出Simon(世界上公认的第一部智能手机)的IBM和BellSouth。差不多也是那时候,苹果公司(正处于史蒂夫·乔布斯被赶走的黑暗时期)推出了Newton。这些设备都很糟糕。当时的技术不足以制造独立、手持的好设备。这些产品价格昂贵(其中最便宜的 Zoomer也要700美元)却做不了什么(好像几乎没有价值)。霍金斯差不多是个受害者。1992年,他离开GRiD,创办Palm,为各种手持设备生产软件。随着“个人数字助理”品类的衰败,Palm也倒下了。如果硬件卖不动,软件也没有市场。

 

支持Palm的传奇投资人是标杆资本的布鲁斯·邓利维(Bruce Dunlevie)。在Palm束手无策时,邓利维与霍金斯会面,要求后者通过制造出消费者真正想要的硬件挽救Palm。那天晚上,霍金斯坐下来,开始畅想一个独特的理念。“这个设备,”他写道,“必须低于300美元,能装在衬衫口袋里。但是,最激进的地方在于,它是个人电脑的附件,不是独立的电脑。它可以和电脑同步,所以你能带着日历、地址簿和笔记四处走,但其他文件和功能还留在电脑上。”(请记住,1994年贝尔实验室第一次公布无线网络接入。因此,霍金斯做这件事时,还没有Wi-Fi这回事。)这些目标“算不上具有革命性,但与手持设备领域的企业对自身产品的定义完全相反”。安德里亚·巴特(Andrea Butter)和大卫·伯格(David Pogue)在《领航的掌中宝》(PilotingPalm)中写道。

霍金斯的理念还在 Palm 推动了一项关键决定。为了达到他在费用、尺寸和简洁上的要求,Palm 要为人们找到输入信息的新方式。当时,一款廉价、无键盘、口袋大小的设备不可能具备识别笔迹的运算能力。因此,霍金斯想出一个独特的办法,教人使用一种更容易被设备识别的缩写。他把这种缩写称为“涂鸦”。换句话说,霍金斯认为,让人类改变书写方式比让电脑识别每一种书写风格更容易。

 

在霍金斯和他的团队开发设备时,他们提炼并明确了理念。他们把它写下来:“大多数竞争者认为,自身产品滞销的原因是缺乏适宜的功能,Palm 认为,那些产品滞销的原因是不够简单。”Palm 甚至重新定义了PDA品类,而不是叫它“连接的组织者”。当Palm的工程师要求霍金斯添加会增加成本或尺寸的功能时,霍金斯就会重提理念并加以坚持。

 

1996年,在一次演示会议(demo conference)上,Palm发布了掌中宝。媒体立刻看中了这个故事,人们也开始拼命地口口相传。Palm 也认识到它必须积极宣传对立的故事,于是通过公关和广告培育市场。由于坚持理念,Palm制造出了合适的产品,并令市场相信它的产品是正确的。人们理解了霍金斯的灵感,看到了其他手持设备固有的价格高、作用小的问题,有效地把之前的市场观念转变成霍金斯的观念。手持数字设备第一次在大众市场上火了。Palm也为我们今天爱不释手的智能手机奠定了基础。

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